株式会社学研ホールディングス 執行役員

ダイバーシティ＆インクルージョン室 室長 高橋美佐様
聞き手・プレジデントウーマン総研 所長 兼 編集長　木下明子

高橋 　運営側にもその懸念はありましたが、冒頭で当時の副社長が「心理的安全性がなければこの場は成立しない。今日は本当に何を言ってもいい場です」と力強く宣言してくれました。経営トップが自らそのスタンスを明確にしたことで、非常に活発で本質的な意見交換が実現しました。

高橋　おっしゃる通り、一朝一夕に解決できる課題ではありません。以前は現場にも「出産した女性には、この業務はハードルが高い」という、ある種の決めつけがあったように思います。
　しかし、最近は若い世代を中心に男性の育児参加意欲も高まっています。本人としっかり対話をしてみると、「毎日は難しいが、家族と調整すれば週2日なら夜間も対応できる」といったケースが出てくるのです。最初から「無理だ」と決めつけるのではなく、個々の事情に寄り添い、対話を重ねることが何より重要だと実感しています。
　現在、一部の学習塾では独自にプロジェクトを立ち上げ、有給休暇の取得促進や業務代行の仕組みづくりなど、働き方の見直しが活発化しています。今年は業態別のクロストークも計画しており、D&I室が現場の対話をさらに促進していくつもりです。

高橋　女性従業員が過半数を占める当グループとしては、まだ発展途上だと捉えています。現在は、管理職向けにグループ内の研修会社と共同開発した「アンコンシャス・バイアス研修」を実施しています。この研修のユニークな点は、各社にファシリテーターを置き、彼らにグループワークの進行を任せていることです。教える立場（ファシリテーター）を経験することで、その人自身がD&Iの真の理解者へと変容していくのです。各事業部の実態に即したワークができるため、「非常に腹落ちした」という声が多く寄せられています。

高橋　人事や各部門の責任者に対し、研修候補者や登用候補者を選出する際、「男女のバランスは取れているか」「見落としている優秀な女性はいないか」と、常に問いかけるようにしています。
　その結果、これまで女性候補者の名前が挙がりづらかった部門からも、しっかりと育成候補者がノミネートされるようになり、管理職比率にも着実な変化が表れ始めています。

高橋　性別に関わらず、すべての社員に自らの「Your Style」を描き、「キャリア自律」を目指してほしいと伝えています。ライフステージが変化してから慌ててキャリアを考えると、どうしても選択肢が狭まってしまいます。そのため、20代から50代まで世代別のキャリアデザイン研修を実施し、自分の価値観や強みを棚卸しする機会を設けています。「どんな強みを磨けば会社に貢献できるのか」を主体的に考えることが、結果的に女性が長くキャリアを築くことにも繋がると信じています。
　また、次期管理職候補のリーダー層を対象に「キャリアラウンジ」を開催し、リーダーシップのあり方を学ぶ場も提供しています。こうした取り組みを通じて、「自分には管理職は無理だ」と蓋をしていた社員たちが、自らの可能性を開花させ始めている確かな手応えを感じています。

高橋　その通りですね。そうした逆風に対処するには、トップの明確なメッセージが不可欠です。先述のクロストークミーティングでも、「これは逆差別ではないか」という質問が出ました。その際、当時の副社長が「これまでは登用の機会が男女で平等ではなかった。現在の取り組みは、それを本来の姿に『戻す』ためのフェーズであり、逆差別ではない」と毅然と回答してくれました。この経営トップのぶれない姿勢が、私たち推進側にとって何よりの支えになっています。

高橋　女性従業員の割合と管理職比率の間には、まだギャップが存在します。瞬間風速的な数値目標の達成ではなく、育成と登用を「線」でつなぎ、継続的に女性管理職を輩出するパイプラインを強固にしなければなりません。同時に、管理職の働き方そのものの見直しも急務です。AIやDXを活用して業務負荷を軽減しなければ、男女問わず「管理職になりたい」と思う人がいなくなってしまいます。そして最大の課題は、ビジネスインパクトの可視化です。「D&Iを推進した結果、組織にどのようなプラスの効果があったのか」を明確にし、グループ全体の機運をさらに高めていきたいと考えています。D&Iの取り組みはすぐに結果が出るものではなく、もどかしさを感じることもあります。しかし、経営と現場を対話で丁寧に繋ぎながら、私たちは決して歩みを止めるつもりはありません。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。