では、具体的にどのようなリーダーシップを発揮すれば、女性部下の挑戦と成長を引き出すことができるのでしょうか。ここでお勧めしたいのが「セキュアベース・リーダーシップ（安全基地となるリーダーシップ）」という考え方です。
　セキュアベースとは、登山に例えるなら、崖を登るクライマー（部下）を下で命綱（ビレイ）を持って支えるビレイアー（管理職）の存在です。下にいる管理職がよそ見をしたり不真面目な態度をとっていたら、部下は安心してリスクを取って高い壁に挑むことができません。「しっかり見守っているから大丈夫だ」「何かあったら俺が責任を取る」という命綱があるからこそ、部下は安心して挑戦（リスクテイク）できるのです。
　セキュアベース・リーダーシップを実践する上で、重要な特徴がいくつかあります。
•    その人の可能性を見通すこと。
•    力強いメッセージを発信すること。
•    リスクを取るように促し、逃げずにフォローすること。
•    「いつでも話せる」という姿勢を常に示しておくこと。
　特に女性部下に対しては、「思いやる・関心を寄せる」という守りの側面と、「リスクを取らせて挑戦させる」という責めの側面を絶妙なバランスで組み合わせることが求められます。放置するのではなく、過保護にするのでもなく、伴走しながら背中を押す姿勢が不可欠です。
　また、女性社員のキャリア支援において避けて通れないのが、「インポスター症候群（詐欺師症候群）」への対処です。インポスター症候群とは、自分の実力や成果を客観的に認められず、「自分にはそんな能力はない」「運が良かっただけだ」「周りを騙しているのではないか」と自分を過小評価してしまう心理的傾向のことです。
上司から「今度、管理職に推薦したい」「新しいプロジェクトのリーダーを任せたい」と打診された際、女性部下が「私にはまだ無理です」と遠慮してしまう背景には、このインポスター症候群が影響していることが多々あると感じます。
　上司は「誰でもいいから任せる」わけではありません。これまでの実績やポテンシャルを評価した上で打診しているのです。だからこそ上司は、「あなたにはそれだけの価値と実績がある」「責任を持ってバックアップするから、ぜひ打診を受け止めてほしい」と堂々と伝え、自信を持たせることが重要になります。
　そして重要なのは、「管理職に登用したら終わり」ではないということです。昇進後の1年目は誰しも試行錯誤があり、肩に力が入ったり、部下との関係性に悩んだりします。打診して終わりではなく、登用された後も上位の管理職（部長や役員など）が継続的にケアし、伴走し続ける姿勢こそが、サステナブルな女性活躍を支える鍵となります。

ここから、宮原氏とプレデントウーマン総研所長兼編集長木下明子の対談が行われました。現場で起きているリアルな課題に対する議論の模様をお伝えします。

木下　宮原さん、最新動向から普遍的なマネジメントまでお話しいただき、ありがとうございました。国や東京都がD&Iを強力に推進する一方で、企業現場からは「DE&I疲れ」やバックラッシュのような声も聞かれます。研修やアドバイザーとして現場に入られる中で、実際のところいかがでしょうか。

宮原　そうですね。実際に企業をコンサルティングしていると、短時間勤務（時短勤務）の女性社員の仕事がしわ寄せとして若手社員に振り分けられ、若手のモチベーションが下がってしまうという事例が見られます。あるいは、時短勤務の社員が業務時間に余裕のあるような振る舞いをしつつぱっと帰ってしまう様子を見て、周囲の若手から「管理職の方から注意してほしい」と声が上がるケースもあります。

木下　いわゆる「子持ち様」などと揶揄されてしまうような状況ですね。育児が聖域化してしまっている部分もありますが、男性管理職としてもどこまで踏み込んで指導していいのか分からないという悩みを聞きます。女性側もキャリアや育児の負担から心理的に引き下がってしまう傾向がありますが、宮原さんならどのようにマネジメントされますか。

宮原　子どもにどうしても手がかかる時期は配慮が必要ですが、そうではない局面もあります。ジョブ型ではありませんが、「今は仕事に集中して追い込む時期だ」という局面ではしっかり成果を出してもらう。そして若手社員に対しても、「将来あなたにそういう時期が来たら今度はチームで支えるから」と説明し、お互いの事情をコミュニケーション開示することが不可欠です。互いが敵対視してしまうとチームは崩壊してしまいます。

木下　時短をとった瞬間に会社から「戦力外」とみなされてしまうケースもありますよね。そうなると女性側も「キャリアはどうでもいい。子どもの学費やローンのために会社に来て給料をもらえればいい」と割り切ってしまい、結果として現場に摩擦が生じる。時短勤務であっても、規定時間内はプロの正社員としてしっかり成果を出してもらうよう、上司がきっちり指導・育成すべきですよね。

宮原　おっしゃる通りです。「子育て中だから」とそこに甘えてしまうと、上司の側も「聖域だから触れないでおこう」と引き下がってしまう。しかし、膝を突き合わせて1対1で話してみると、女性社員の本音として「5年後、10年後はこういう仕事をしてキャリアを高めていたい」という強い思いを持っている方もたくさんいらっしゃいます。「育児中の女性」と一括りにせず、個別に膝を詰めて話し合うことが何より大切です。

木下　女性側も制度に甘えすぎず、上司も時短だからと諦めずにキャリアを応援する。そして育児期は一時のことですからパートナー側のサポートや外部サービス（家事代行やベビーシッターなど）を積極的に活用することも重要ですね。

宮原　最近は東京都などでも家事代行やシッターの補助制度が充実してきています。自分への投資だと思って外部アウトソーシングを恐れずに使ってほしいですね。

木下　最後に、最近は「女性活躍」から「ウェルビーイング」や「全員活躍」という言葉へシフトし、あたかも「女性活躍はもう終わった」かのように捉える風潮もごく一部で見られます。しかし、意思決定層に多様性がなければイノベーションは生まれません。全員活躍の中に当然女性活躍も含まれているわけですから、分断させずに取り組んでいく必要がありますね。本日は貴重なお話をありがとうございました。

※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等はセミナー当時のものです。