柴山　中期経営計画（2022-25年度）では、「女性管理職比率23%」「ライン長比率20%」を目標としていましたが、女性管理職比率23%は2024年に前倒しで達成、ライン長比率20%も2025年に達成しました。またグループでは、政府が掲げる2030年30％にならい役員、管理職ともに30％を目標に掲げています。

柴山　女性活躍を支援する研修の体系図をご紹介させていただければと思います。
 

　

　1つ目がリーダーシップ、2つ目はマネジメント、３つ目は実業務につながるスキルについての研修を組んでいます。
　加えて「女性リーダー育成プログラム」を今年度からトライアルとしてスタートさせました。こちらは、メンタル的なフォローを中心に、５カ月にわたって管理職候補の女性達が自分の所属するライン課長と、ライン部長のもとで行う研修になります。各5回、合計10回のメンタリングの要素をもつ1on1を通じて女性リーダーを育成していくプログラムです。

　また、研修とは別に新たなチャレンジを支援する取り組みとして「社内トレーニー制度」や「ポストチャレンジ（社内公募）制度」、「プロジェクトチャレンジ制度」や「副業」など、自ら手を挙げて新たなフィールドに挑める制度を複数用意し、自律的なキャリア形成を後押ししています。

柴山　 非常に重要な視点です。無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）は、多くの場合マジョリティ側から生まれます。そこを変えない限り、真の風土改革は起こりません。そこで私たちは「3つの柱」を立ててアプローチしています。

柴山　はい。以前は人事主導の異動がメインで、男女の役割区分や転居の可否による区別もありました。しかし、今年度スタートした人事改革では「在籍4年目の社員は他の部署へ手を挙げなければならない」というルールを設けました。 自分はどの部署で、何をしたいのか。自律的にキャリアを考えて行動してほしいという思いがあります。

柴山　いまちょうど次年度の異動に向けて選考中ではありますが、応募数としては昨年の4倍、約3,000名が次はここの部署に行きたいですと手上げをしている状況です。

私自身「人事部に行きたいです」と自ら希望して異動してきた経験があり、自律的なキャリア形成の重要性を身をもって感じています。

柴山　当社の年齢分布でみると、30代前後がボリュームゾーンになっていますが、今後この層が育児と仕事の両立に直面する世代になってきます。ここで大切なのは、女性のキャリア実現には「男性の育児参画」が不可欠であるということです。当社では男性育休１カ月取得を奨励しており、2022年から取得率100%を維持しています。平均取得日数も、2014年の2.9日から、現在は41.6日まで大幅に伸びました。引き続き男性育休１カ月取得推進は継続していき、そして希望に応じた育休期間を取得できるような組織体制をしっかり組んでいきましょうとメッセージを出していきたいです。

――そこで話題の「育休職場応援手当」が登場するのですね。
 

柴山　はい、その通りです。この施策も、「両立」は当事者だけの問題なのか？という点へのアプローチが端緒となっています。施策を考える時に人事部内でディスカッションし、当事者に対する支援ではなく、当事者を支える職場メンバーに対する支援を行うことで、「職場メンバー」と「育児中社員」との溝を埋め、出産をお祝いする風土が作られるのではないかと考えていきました。
　私自身、子どもが2人いて産休・育休を2回取得しましたが、子供が生まれるという本来はうれしい報告のはずなのに、「申し訳ないです」「育休を取らせていただきます」ということを言った記憶があります。そうならない状況をつくるために、当事者の同僚向けに「育休職場応援手当」を新設しました。

 　育休職場応援手当は、すでに半数以上の社員が受け取っています。私のチームでも今年、３ヶ月の男性育休取得をした同僚がいます。
　新卒やキャリア入社の社員から、この育休職場応援手当が新設されたことによって、「会社として育児をそれだけ重要なものと捉えてくれているんだ」という声ももらっています。
 

――当事者のキャリアと育児の両立についても力を入れられていますね。
 

柴山　「ワーキングママ・パパ支援プログラム」という、3ステップに分けた段階別のアプローチのプログラムを実施しています。1つ目が産休・育休取得前のアプローチ、2つ目が産休・育休中のアプローチ、最後に、復職後のアプローチという、3ステップのプログラムになっています。
　各時期に実施すべきことを体系的にして、スムーズな職場復帰をサポートするものになっています。「MSクラウドソーシング」という、育休中でも元の仕事の一部を切り出して少しだけ働ける仕組みも用意しています。
「外部講師を招いてのワークショップ」も開催していますが、木下さんにも2023年と24年にご登壇いただいて、両立社員とマネジメント層の背中を押していただきましたよね。
 

――はい、本社と自動車営業部の方で、2回も声をかけていただいて、ほぼ同じ内容で公演させていただいて、本当に光栄でした。反響はいかがでしたか？
(2023年10月の本社での講演記事はこちら)
（2024年2月のモビリティマーケット部門での記事はこちら）
 

柴山　実際に、参加したメンバーからのコメントによると、木下さんにお話しいただいて、「育児や家事の代行サービスを利用することの後ろめたさみたいなのがなくなった」「両立についてすごく悩んでいたけれど、ポジティブに取り組むことがでできるようになった」といったコメントがありました。「昇進意欲が高まった」とか、短時間勤務や育休を長期間取得した場合と、早期フルタイム復帰した場合の生涯賃金の比較データを見せていただいて、「短時間勤務からフルタイム勤務に戻すことを考えるきっかけになった」という声も上がっています。
　一緒に参加したマネジメント側からも「女性社員との接し方や、育児とキャリアの両立というところについて新たな考え方を得られた」というコメントをもらいました。
 

――お役に立てたらうれしいです。御社は急速に管理職比率も増えていますが、施策を進める上で何か課題や困難などはありましたか？
 

柴山　やはり「自分はマネジメントに向いてないんじゃないか」とか、「マネジメントなんてできない」という思考を持っている女性の方が多かったかなと。特にマネジメントになる1歩手前の、当社でいうところのプレマネジメント層にこのタイプが多かったと思います。
　対策としては、やはり木下さんにお話しいただいた通り、「マネジメントに正解はなく、それぞれの人にあったマネジメント法がある」とか「アウトプットできることはやっていこう」といった考え方をインプットしてあげるということも1つですし、会社全体として働きやすい会社にしていこうというような取り組みをしたというところもポイントだと考えています。

「このスタイルだったら私にもマネジメントできるかも」と考えてもらえたらいいですね。
 

――当事者も周囲もハッピーになれる仕組みですね。
最後、3本目の柱は「働き方」そのものへの切り込みです。